En muchas ocasiones, se subestima el valor de la congruencia en las organizaciones, ya sean corporativas o no, lo cual puede llevar a resultados insatisfactorios. La congruencia es más percibida que realizada, y es necesario prestarle la atención que merece. Observamos que aquellos a quienes consideramos líderes, ya sean políticos, directores deportivos, empresarios u otras figuras destacadas, tienen un tiempo privilegiado para comunicarse.
¿Significa esto que la comunicación merece atención? En ocasiones, nos sentimos incómodos con lo que escuchamos, no porque las palabras o el tema sean extraños, sino porque hay algo en el discurso que no nos convence. ¿Son las palabras utilizadas? ¿Es la postura del comunicador? ¿O es una combinación de ambos? ¿Las palabras dicen algo, pero la actitud comunica algo diferente? Esta falta de congruencia es notoria para las personas, sin embargo, los «comunicadores» a menudo descuidan prestarle la debida atención.
Si bien es importante ser empáticos en la comunicación, esto no debe ser una excusa para decir solo lo que el oyente quiere escuchar. ¿Es correcto políticamente sin tener en cuenta las consecuencias futuras? ¿Es beneficioso para ti? ¿Para tu interlocutor? ¿O, lo que es aún más grave, para la empresa o el país?
Peter Drucker afirmaba que «lo más importante en la comunicación es escuchar lo que no se dice». Esto implica ir más allá de las palabras y prestar atención al lenguaje no verbal y a la congruencia. Esto tiene un impacto significativo. Pero, ¿qué hay de las acciones posteriores? ¿Son consistentes con lo que se ha declarado?
Lo que hacemos habla tan alto, que nadie escucha lo que decimos: esto demuestra la importancia de las acciones y su alineación con el discurso. Cuando hay una discrepancia entre el mensaje verbal o escrito y las acciones, la atención del receptor se centra en las acciones, lo que implica que los empleados en una empresa modelarán su comportamiento según lo que observen; los ciudadanos tienden a imitar a los gobernantes; los hijos copian a sus padres. Además, a menudo sucede que, una vez anunciado un objetivo macro o estratégico, unos días, semanas o meses después se toma una decisión que se «desvía» de lo previamente establecido.
¿Han cambiado las circunstancias? ¿Era el objetivo inicial? ¿Por qué se produjo el cambio? ¿Se comunicó con anticipación? ¿Se explicó a quiénes y cómo afectaría? A veces, este cambio entra en conflicto con algo que se ha hecho recientemente, sin ningún cambio en las circunstancias, sin previo aviso ni comunicación. Por supuesto, esto genera sorpresa, e incluso sarcasmo cuando la gente dice: «¡Haz lo que yo digo y no lo que yo hago!» Lo peor de esta falta de congruencia es que los seguidores pierden la confianza en el líder. Esto aplica a cualquier nivel, tanto dentro como fuera de las empresas, en la vida social y política. Además, la falta de coherencia en las acciones puede agravar aún más la situación en cualquiera de estos escenarios.
¿En qué se basa la congruencia? ¿Cómo podemos fundamentarla? La congruencia se establece a través de la lógica del pensamiento. Pensar hoy en azul y mañana en verde puede ser válido si existen razones visibles o sostenibles para ello, y no simplemente porque así lo deseamos en el momento. La congruencia se percibe en la coherencia de las acciones y decisiones que se alinean en la misma dirección, convergiendo hacia un objetivo previamente definido y comunicado de manera estructurada y lógica. La congruencia fluye en la armonía entre la intuición y la emoción, despertada al considerar las repercusiones interconectadas de las decisiones en las acciones y viceversa, con energía, pero sin esfuerzo forzado.
La congruencia implica la uniformidad de criterios, análisis y valores que se tienen en cuenta al tomar decisiones, y esta coherencia se mantiene de manera consistente hasta alcanzar el resultado propuesto, estableciendo una relación causal entre el origen y el destino, entre las razones, las estrategias y los objetivos, de manera coherente.
¿Y qué tipo de resultados podemos esperar? Todo comienza con la confianza. Es aquí donde se percibe un cambio estructural en las relaciones entre los miembros del grupo, los ciudadanos o los empleados, quienes piensan en el bienestar colectivo más que en lo individual, en la contribución más que en la recompensa.
La cohesión se vuelve inquebrantable y la conexión es bidireccional, con pensamientos, sentimientos y acciones en armonía hacia el objetivo propuesto. Cada operación se convierte en parte de la «misión» del grupo, basada en una visión global e integrada en la generación de valor. Existe simultaneidad de esfuerzos, ideas y movimientos, como si se tratara de una sola entidad, en completa igualdad y sincronía, al igual que una orquesta afinada. Cada día existe la voluntad de integrar, interactuar y sumar, desde el más pequeño esfuerzo hasta el mayor conocimiento, contribuyendo motivados por el bien común y alineados en la solución para lograr un valor final mayor. Se establece una concordancia emocional y sentimental que se traduce en un éxito colectivo de mayor calidad que el esperado o solicitado, de manera consistente.
